第218章 合纵连横
作为创始人,齐政的意志即嘉谷的意志。
因此,当齐政表示被家乐福压榨的这口气自己无法吞下,嘉谷粮油与家乐福的矛盾直接升级。
在又一次谈判未果后,嘉谷粮油断然宣布停止对家乐福的供货,原因是家乐福的收费已经到了忍无可忍的地步。
家乐福则针锋相对地将嘉谷粮油的所有产品下架,包括一直以来的“爆款”产品仙茗大米。
家乐福的“周扒皮”本质行业皆知,但像嘉谷粮油这样敢于站出来与家乐福对抗的国内企业少之又少,一时嘉谷粮油得到了极大的关注,也掀起了一波声讨商超乱收费的浪潮。
也有益海集团这样一直关注嘉谷粮油的竞争对手,暗喜嘉谷自断一臂,反而加强了与家乐福的合作,意图加强在中国粮油行业领先的优势地位。
外界纷纷扰扰,当事人却一致保持着诡异的沉默。
家乐福纯粹是想闷声发大财,恨不得这波声讨浪潮立刻平静下来;而嘉谷粮油本身,在稳定了与沃尔玛等关系相对良好的合作商后,忙于执行齐政提出的“合纵连横”计划。
所谓“合纵连横”,就是选择有潜力的本土商超企业,或是密切合作,或是投资入股成为战略伙伴。
其实,既然“不进商超是等死,进商超是找死”,嘉谷何不自建终端、自己开直营门店?
关于这条路,嘉谷内部不是没有想过。
但经过调查分析后,发现自建终端并非易事。
现代人的消费方式发生了改变,尤其是白领阶级,没有太多的闲暇时间,一般都是到超市一次性购回几天的日常用品,而不会专门跑几个地方购买,这就要求货物品类要丰富;
房租也是一个问题,超市之所以销量大,是因为占据了较好的地理位置。而在这些地区,房租都较高,再加上人力成本,开销着实不小;
最关键是,零售终端从本质上是服务行业,嘉谷主业终归是生产性行业,跨业经营不符合嘉谷现阶段集中力量发展的规划。
因此,与现有本土商超势力达成战略合作,才是最省心省力的选择。
齐政就给了王昱业和钟华志两个名单——大闰发和永惠超市。
……
刚开始入华时喜滋滋地数钱的商超外企们肯定没有想到,中国市场的复杂程度和竞争的激烈程度,远远超过了他们的想象。
巨头们无论扩张到哪里,都会遇到全国性或区域本土超市的狙击——在全国是以大闰发为代表,在地方则直面永惠超市等强劲对手。
大闰发的崛起就是一个传奇。
创业早期,中国大陆区大闰发高层没有零售业经验,完全是山寨巨头们的商业模式。当他们发现家乐福最火爆后,马上指挥大闰发从仓储模式切换到大卖场模式。
家乐福被列为大闰发的标杆后,倒霉日子就开始了,因为大闰发发现它的供应链存在致命短板——家乐福收费名目之繁多,让供应商深感恐惧和心惊肉跳。
和外资商超将火力集中在一线城市不同,大闰发在二、三线市场默默布局,用农村包围城市的方式完成了对家乐福的超越。
在齐政记忆中,不出五年,如今不起眼的大闰发即取代家乐福,成为中国大陆零售百货业的冠军。
因此,大闰发被齐政挑选为嘉谷粮油“合纵”的首个对象。
王昱业亲自和中国大陆区大闰发的高层接触,商谈深入合作的可能。
大闰发也对供应商收取进场费等,但和家乐福等巨头不同的是,大闰发把供应商看作合作伙伴,而不是肆意压榨的对象。
嘉谷的体量在家乐福面前没有任何优势,但在尚算“青涩”的中国大陆区大闰发面前,已经是“小巨头”级别的供应商。
嘉谷粮油直言不讳与家乐福的矛盾,大闰发则拍着胸口表示,收取进场费是行业惯例,但作为有几千年智慧传承的同胞,他们最鄙视家乐福“杀鸡取卵”的短视。
多番谈判下来,嘉谷与大闰发签订了共同成长计划书式的购销合同,双方紧密合作:嘉谷提供包括仙茗大米、嘉谷大米、嘉谷食用油、嘉谷乳制品、清源啤酒等优质产品;大闰发则提供最显眼的位置和最积极的推销服务……
双方甚至从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动,共同制造优质低价的疯狂商品吸引流量,但又确保一定毛利率,保证大家都有钱赚。
王昱业回来后,敬佩地对齐政说道:“我现在真的相信你的判断了,大闰发未来会超过家乐福。”
“与家乐福相比,和供应商良好的合作关系无疑是大闰发的一张王炸,再辅以他们高效的门店执行力,家乐福在国内市场的状元地位被取代是迟早的事!”
齐政提供的“合纵”对象大闰发没有让王昱业失望,因此对于齐政明显更加重视的“连横”对象永惠超市,他更感兴趣了。
……
如果说大闰发是直接硬刚家乐福、沃尔玛等巨头,永惠超市则是采取“井水不犯河水”的差异化竞争策略。
永惠超市是岷省企业,与嘉谷集团可以说是“老乡”。
在永惠超市创立两年后,世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入岷省,永惠超市直面生死时刻。
面对外资超市的强势进攻,永惠创造性地摒弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式,建立起以生鲜为特色的超市和连锁店,并将选址定在居民区、次干道及城乡接合部,定位瞄准定位以家庭主妇、上班族为主要客户群,避免与巨头的正面冲突
这种“生鲜食品超市”的全新零售业态,打开了新的成长空间,也为永惠后来在业界的成就打下了基础。
零售的命根子其实就是供应链效率。
效率高可以获得更低的价格,更快的货物上架速度,这对主要售卖生鲜和日用百货的商超来说,就是竞争的高点。
大闰发、永惠等本土商超企业之所以能后来居上,秘诀就在于供应链效率更高。其中,永惠的生鲜供应链效率高到其售卖的生鲜比集贸市场还便宜,但照样能赚钱。
永惠超市独特的“生鲜模式”,以及对生鲜供应链的控制力,天然地与嘉谷集团的业务达成完美的互补。
囿于目前永惠超市的实力较单薄,齐政是想通过投资入股,将永惠超市纳入嘉谷体系。
但是嘉谷与实力更胜一筹的大闰发顺利达成了合作,反而在永惠超市的合作上磕磕碰碰——先期接触永惠超市管理层的钟华志传回消息,有人想要截胡……
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因此,当齐政表示被家乐福压榨的这口气自己无法吞下,嘉谷粮油与家乐福的矛盾直接升级。
在又一次谈判未果后,嘉谷粮油断然宣布停止对家乐福的供货,原因是家乐福的收费已经到了忍无可忍的地步。
家乐福则针锋相对地将嘉谷粮油的所有产品下架,包括一直以来的“爆款”产品仙茗大米。
家乐福的“周扒皮”本质行业皆知,但像嘉谷粮油这样敢于站出来与家乐福对抗的国内企业少之又少,一时嘉谷粮油得到了极大的关注,也掀起了一波声讨商超乱收费的浪潮。
也有益海集团这样一直关注嘉谷粮油的竞争对手,暗喜嘉谷自断一臂,反而加强了与家乐福的合作,意图加强在中国粮油行业领先的优势地位。
外界纷纷扰扰,当事人却一致保持着诡异的沉默。
家乐福纯粹是想闷声发大财,恨不得这波声讨浪潮立刻平静下来;而嘉谷粮油本身,在稳定了与沃尔玛等关系相对良好的合作商后,忙于执行齐政提出的“合纵连横”计划。
所谓“合纵连横”,就是选择有潜力的本土商超企业,或是密切合作,或是投资入股成为战略伙伴。
其实,既然“不进商超是等死,进商超是找死”,嘉谷何不自建终端、自己开直营门店?
关于这条路,嘉谷内部不是没有想过。
但经过调查分析后,发现自建终端并非易事。
现代人的消费方式发生了改变,尤其是白领阶级,没有太多的闲暇时间,一般都是到超市一次性购回几天的日常用品,而不会专门跑几个地方购买,这就要求货物品类要丰富;
房租也是一个问题,超市之所以销量大,是因为占据了较好的地理位置。而在这些地区,房租都较高,再加上人力成本,开销着实不小;
最关键是,零售终端从本质上是服务行业,嘉谷主业终归是生产性行业,跨业经营不符合嘉谷现阶段集中力量发展的规划。
因此,与现有本土商超势力达成战略合作,才是最省心省力的选择。
齐政就给了王昱业和钟华志两个名单——大闰发和永惠超市。
……
刚开始入华时喜滋滋地数钱的商超外企们肯定没有想到,中国市场的复杂程度和竞争的激烈程度,远远超过了他们的想象。
巨头们无论扩张到哪里,都会遇到全国性或区域本土超市的狙击——在全国是以大闰发为代表,在地方则直面永惠超市等强劲对手。
大闰发的崛起就是一个传奇。
创业早期,中国大陆区大闰发高层没有零售业经验,完全是山寨巨头们的商业模式。当他们发现家乐福最火爆后,马上指挥大闰发从仓储模式切换到大卖场模式。
家乐福被列为大闰发的标杆后,倒霉日子就开始了,因为大闰发发现它的供应链存在致命短板——家乐福收费名目之繁多,让供应商深感恐惧和心惊肉跳。
和外资商超将火力集中在一线城市不同,大闰发在二、三线市场默默布局,用农村包围城市的方式完成了对家乐福的超越。
在齐政记忆中,不出五年,如今不起眼的大闰发即取代家乐福,成为中国大陆零售百货业的冠军。
因此,大闰发被齐政挑选为嘉谷粮油“合纵”的首个对象。
王昱业亲自和中国大陆区大闰发的高层接触,商谈深入合作的可能。
大闰发也对供应商收取进场费等,但和家乐福等巨头不同的是,大闰发把供应商看作合作伙伴,而不是肆意压榨的对象。
嘉谷的体量在家乐福面前没有任何优势,但在尚算“青涩”的中国大陆区大闰发面前,已经是“小巨头”级别的供应商。
嘉谷粮油直言不讳与家乐福的矛盾,大闰发则拍着胸口表示,收取进场费是行业惯例,但作为有几千年智慧传承的同胞,他们最鄙视家乐福“杀鸡取卵”的短视。
多番谈判下来,嘉谷与大闰发签订了共同成长计划书式的购销合同,双方紧密合作:嘉谷提供包括仙茗大米、嘉谷大米、嘉谷食用油、嘉谷乳制品、清源啤酒等优质产品;大闰发则提供最显眼的位置和最积极的推销服务……
双方甚至从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动,共同制造优质低价的疯狂商品吸引流量,但又确保一定毛利率,保证大家都有钱赚。
王昱业回来后,敬佩地对齐政说道:“我现在真的相信你的判断了,大闰发未来会超过家乐福。”
“与家乐福相比,和供应商良好的合作关系无疑是大闰发的一张王炸,再辅以他们高效的门店执行力,家乐福在国内市场的状元地位被取代是迟早的事!”
齐政提供的“合纵”对象大闰发没有让王昱业失望,因此对于齐政明显更加重视的“连横”对象永惠超市,他更感兴趣了。
……
如果说大闰发是直接硬刚家乐福、沃尔玛等巨头,永惠超市则是采取“井水不犯河水”的差异化竞争策略。
永惠超市是岷省企业,与嘉谷集团可以说是“老乡”。
在永惠超市创立两年后,世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入岷省,永惠超市直面生死时刻。
面对外资超市的强势进攻,永惠创造性地摒弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式,建立起以生鲜为特色的超市和连锁店,并将选址定在居民区、次干道及城乡接合部,定位瞄准定位以家庭主妇、上班族为主要客户群,避免与巨头的正面冲突
这种“生鲜食品超市”的全新零售业态,打开了新的成长空间,也为永惠后来在业界的成就打下了基础。
零售的命根子其实就是供应链效率。
效率高可以获得更低的价格,更快的货物上架速度,这对主要售卖生鲜和日用百货的商超来说,就是竞争的高点。
大闰发、永惠等本土商超企业之所以能后来居上,秘诀就在于供应链效率更高。其中,永惠的生鲜供应链效率高到其售卖的生鲜比集贸市场还便宜,但照样能赚钱。
永惠超市独特的“生鲜模式”,以及对生鲜供应链的控制力,天然地与嘉谷集团的业务达成完美的互补。
囿于目前永惠超市的实力较单薄,齐政是想通过投资入股,将永惠超市纳入嘉谷体系。
但是嘉谷与实力更胜一筹的大闰发顺利达成了合作,反而在永惠超市的合作上磕磕碰碰——先期接触永惠超市管理层的钟华志传回消息,有人想要截胡……
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